来也科技胡一川:创业者如何跨越技术鸿沟

财经
23阅读

口述:胡一川 整理:袁子昊

黑马·怀柔科技加速实验室2期

加速导师:胡一川 来也科技联合创始人兼CTO,黑马·怀柔科技加速实验室导师

加速场景:2课《技术场景化》模块

加速时间:2021年6月26日

内容导读:跨越从技术到产品的鸿沟是每一个科创企业遇到的难题。

来也科技联合创始人兼CTO胡一川在创业黑马·怀柔科技加速实验室(第二期)以来也科技为例,分享了科技创业公司是如何进行技术落地和目标管理的。作为中国RPA+AI智能自动化领跑者,据了解来也科技已获得C+轮融资,来也科技RPA+AI软件机器人已成功应用于金融、电力、制造、电信零售、政府和医疗等数十个行业,目前服务了百家世界/中国500强,数十个省市政府以及上千家中小企业客户。

以下为胡一川授课的部分内容,经编辑:

01

创业者需要跨越的鸿沟

我想介绍一本书叫做《跨越鸿沟》。这本书主要讲如何将高科技产品推向市场。书中的内容虽然来自于欧美市场和企业,但其中很多规律和方法在中国市场同样适用,所以有很多东西值得我们去学习的地方。

《跨越鸿沟》首先讲了一件事:即所有新的科技产品都具有类似的生命周期。作者把生命周期分为5个阶段,每个阶段对应一类客群,分别为以下几类:

1. Innovators(革新者)

他们是技术爱好者,纯粹是因为对技术感兴趣而购买。

2. Early Adopters(早期种子用户)

他们非技术背景出身,但能理解新技术的好处,如果新技术能解决他们的痛点,他们就会做出购买的决策。同时,他们也知道新技术并不成熟,能够容忍使用过程中出现的问题。

3. Early Majority(早期大众)

他们能够理解新技术,但购买决策要基于同行业的成功案例,并且要经过对比和选择。他们希望新技术开箱即用,不希望有不确定性。

4. Late Majority(晚期大众)

他们等到新技术成为主流时才会选择,倾向于从大公司购买。

5.Laggards(落伍者)

他们是不接受任何新的技术。

产品生命周期图

不同客群接受新事物有先后时间顺序,不同的客群规模也不一样。从一个客群跨越到另一个客群,需要进行一些调整才能够让他们产生跃迁。

对于初创公司来说,最难的是从早期种子用户到早期大众用户的跨越。

为什么这个鸿沟怎么难跨越?我们可以先分析一下两个客群的画像特点,这样创业者能更好地理解,知道应该做什么样的产品,面向什么样的行业和客户。

早期种子用户的画像:

1.他们是远见者,通常是企业中新晋高管,有动力改革,重构业务流程,提升效率。 2.他们寻求的是巨大的突破,而非少量的改进。 3.他们通常是所有客群中对价格最不敏感的群体。 4.让他们签单容易,但让他们对项目满意却很难,因为他们的预期过高,有些需求无法实现。

这一阶段,我们需要做到以下两点:

第一,把握节奏。

创业公司不要想着一上来就跟大公司签超大订单,而是应该按项目循序渐进,从小到大。大的项目可以分成多个阶段,每个阶段设定好里程碑。这样创业者朝着目标前进的同时,也可以将阶段性的项目成果包装成标准产品卖给更细分领域的客户。同时,创业者要做好客户管理,高层之间要保持密切沟通。

第二,管理预期。

创业者将产品卖出去,主要是通过直销。创业者的产品太新,很难找到一个能够理解的渠道或者伙伴进行合作。这时创业者需要管理预期,坚持销售三部曲:第一阶段,充分理解客户需求,给客户传递信心;第二阶段,了解客户的具体计划,灵活给予承诺;第三阶段围绕项目内容进行保守谈判,不做过分承诺。

早期大众用户的画像:

1.他们是实用主义者,寻求的是可衡量的、可预测的改进。 2.他们与行业内的人交流更多,通过同行引荐是接触他们的重要方式。 3.作为创业公司,成为他们已有供应商的合作伙伴,能够更好地接触到他们。 4.他们对价格有一定的敏感性,但做完购买决策后,希望长期合作。 5.他们倾向于从大公司、行业领头羊那里购买产品。

针对这类客户,我们也需要做大量的工作:

要有丰富的领域知识,清楚他们的行业痛点

要积极参加他们所在行业的会议

要出现在他们所读的行业杂志上

产品要被他们行业其他企业所使用

要成为他们已有供应商的合作伙伴

要让产品和服务在他们所在行业建立口碑

这两个客群有相似之处,如两个客群中都有大客户、大额订单,但两者的需求和购买动机完全不一样。

早期种子用户购买产品,是希望成为其行业中率先使用该技术的企业,从而让他们的企业在某些方面获得领先优势,因此可以接受新技术的缺陷和不确定性。

早期大众用户购买产品,是希望解决某个问题提高生产力,但不接受新技术可能的缺陷和不确定性,因此他们需要看到其他同类客户的案例和推荐,在多家中进行比较,来做出购买决策。

很多创业者容易把这两类客群搞混淆,也因此成为创业公司最难以逾越的鸿沟。

02

聚焦细分行业,实现鸿沟跨越

那么创业者如何跨越鸿沟呢?策略是聚焦细分行业,在短期内实现以下几个目标:

第一,打造一个完整的产品解决方案。

第二,在行业内形成口碑。

第三,在行业内成为市场领头羊。

时间在1~3年左右,不能太长,也不能太短,时间长了,初创公司没有那么多资源,时间短了,也很难做起来。

下面可以看一个案例,这个案例是书里面提到的,非常具有代表性。这家公司叫Clarify,主打呼叫中心CRM应用软件。呼叫中心各个行业都需要,所以Clarify也遇到了问题,我该把软件给哪个行业用,或者全行业都可以用?Clarify早期客户来自网络硬件设备、金融机构、电信运营商等行业。他发现这些客户太分散了,业务也不太一样,他们的产品无法具体针对他们,所以Clarify做了个决策,聚焦网络硬件设备行业。

90年代互联网爆发,网络硬件设备需求暴增,网络硬件设备越来越复杂,加上网络硬件设备之间需要互联互通,因此网络硬件行业克服效率和质量急需提升。看到这一点,Clarify决定围绕网络硬件设备行业的需求,建立工单系统和知识库系统,让客户的问题得到跟踪和解决的同时,也能让克服能处理复杂的客户问题。

之后,Clarify迅速拿下了网络硬件设备行业,并扩展到了企业软件行业,再到通讯行业和银行行业。Clarify先选择了网络硬件设备CRM的细分市场,做到了跨越鸿沟,然后又把经验复制到企业软件行业,这就是非常典型的一个细分行业突破的案例,类似的案例其实在中国也有。

选好细分市场很重要,但是如何选择一个细分市场呢?必须考虑以下几点:

第一,我们的目标客户是谁?

是否有一个可清晰定义的、通过现有销售渠道可触达的、有预算购买我们产品的目标客户群体?

第二,客户的痛点。

客户是否有足够的痛点愿意为我们的解决方案买单?从长远价值来讲,只有解决了客户的痛点,才能为客户创造长远价值,这才是双赢,而不是一锤子买卖。

第三,完整的解决方案。

我们是否有能力形成完整的解决方案,并在未来1-3年占领这个细分市场?

第四,是否有竞争。

是否已有对手在这个领域且领先我们很多?

这四点非常关键,当我们选择一个细分市场时,我们要按照这几个维度去做深入的分析,企业的资源非常有限,所以创业家最好同时在1~3个细分行业投入资源。

选择一个细分市场,上面四点是我们必须要考虑的,还有几个点可以选择性考虑。

第一,合作伙伴与生态。是否有伙伴和生态支持我们快速落地完整解决方案?

第二,销售渠道。是否有渠道销售我们的解决方案?

第三,定价策略。产品定价能否被客户接受,同时让我们和合作伙伴都赚钱?

第四,公司地位。在行业里我们所提供的产品和服务是否有知名度?主流用户是看你的企业在行业里的地位。

第五,后续策略。拿下这个行业,后续我们怎么扩展?

03

如何拿下细分市场

拿下细分市场,核心策略是创业者应该定义完整解决方案,构建合作伙伴生态,让解决方案在细分市场中快速落地。

定义完整的解决方案,是指定义核心产品之外的所有其他配套产品和服务。其他配套软、其他配套硬件 、系统集成、安装与维护、标准与流程、培训与支持,全都具备才是完整的解决方案。来也科技最早做2B的时候,我们也犯过这个错误,我们把产品开发出来卖给客户,以为签完合同就结束了,后来发现完全不是这样。客户内部有大量的软件系统,你的软件是不是配套,有没有特定的硬件要求,两个系统要不要集成,怎么安装、维护等,创业者要形成一个完整的解决方案,这些都不可或缺。

关于构建合作伙伴生态,他谈到:

第一,作为初创公司,我们的资源、时间、精力都非常有限。所以合作一定要慢慢来,一个准则是通过让双方受益的实际项目落地开始合作,切忌还没有项目就深度绑定。

第二,不要跟客户深度绑定。除非这个客户对创业者而言非常重要或者处在公司主要业务的行业。像来也科技,我们是服务多行业的,所以我们不会跟客户进行深度绑定,更多是希望担当一个中立的角色。

第三,与大公司合作,自下而上。创业过程中,创业者会遇到一些大公司寻求合作,这种合作是自下而上的,对于大公司来说,与创业公司合作这件事情,还上升不到高层出面决策的层面,创业者应该尽可能先找下面的某一个部门负责人,从一个项目开始,而不是一下子就触达公司总部或是集团。

第四,与小公司合作,自上而下。小公司十分灵活,作为创业公司,很多时候可能就是老板一句话,下面的团队就得按照这个去做。因此,和小公司合作一定要自上而下,直接创始人对创始人、高管对高管,把重要的东西拍板定下来,双方都以这种快节奏向前推进。

最后做一个小结,跨越鸿沟是大多数创业公司的必经之路,要跨越鸿沟,我觉得三个最核心的要素:

第一,要有扎实的产品和技术。对于技术类型的创业者来说,这点问题不大,但非技术背景出身的要多提升自己这方面的能力。

第二,有针对性的行业解决方案。到底针对什么行业,然后针对行业里的什么客户,解决他们什么样的问题,为了形成这样一种方案,他需要包含哪些内容,这个是非常重要的。

第三,志同道合的合作伙伴。作为一个初创公司,我们的资源实在太有限了,要想把我们所做的事情放大,就必须借助一些外部力量。这一点拿我们来也科技举例,我们虽然是创业公司,但已经与微软中国、德勤中国、浪潮云签订了战略合作,我们与这些战略级合作伙伴共同服务500强客户的时候,就能获得很好的背书。

04

创业公司如何做好业务拓展

关于业务拓展,我主要分享企业之间的合并的心得:

作为创业公司,尤其是做2B企服类的创业公司,在发展过程中,都不可避免地会遇到合并、并购的事情。来也科技也经历了这个过程,2019年来也科技与奥森科技合并,进军RPA+AI行业。对来也来说,这次合并的决策非常关键,也是非常成功的。

通过合并,来也科技的人员规模由100人扩张到了400人,产品线也变得更加丰富,收入体量也更大,我们的合作伙伴、社区生态也更加繁荣,所以好的合并对创业企业也是有很大助力的。

这次合并能够成功,有非常关键的几点:

第一,两个团队的创始人价值观匹配。来也科技的创始人都是技术背景出身,我和CEO汪冠春在美国读博士的时候认识,回国一起创业,磨合了十多年的时间,相互非常了解,也非常互补。我们合并的公司奥森科技的两个创始人是大学同学,大学毕业后一起创业,有超20年的共事经历,也都是技术背景出身。所以大家的背景和价值观的匹配使得两个公司能够更好的融合,尽管在最初合并的半年有一些冲突、摩擦和损耗,一些老员工不可避免的离开公司,但整体上来讲这个融合还是顺利的。

第二,大家创业所做的事情,对未来的预期是一致的。这也是合并的基础。来也成立的时候,愿景是让机器人助力每一个人,奥森成立的时候,愿景是做人人会用的机器人。我们都相信智能机器人能够帮到每一个人,所以我们都会长期朝着这个方向去投入、努力。

第三,投资人的支持。来也跟奥森合并的时候体量都不算大,加上双方的投资人都认可,所以2019年1月,我们产生这个想法后,3月就跟双方投资人通了气,并在6月份完成合并,相应的一轮新的融资也交割了,速度非常快,离不开投资人的助力。

05

科创公司应尽早做好专利布局

关于专利布局,4月份工信部下面的信通院举办的RPA产业峰会上,信通院公布了分享了RPA行业专利的布局,来也科技的专利申请和专利授权数量成为了全球范围内的行业第一。

我们的专利布局大概是从两年前开始的,之前知识产权方面的投入太少,且不系统,公司没有专人做这样的工作,更多是一种自发性的。

但这件事情是很重要的,尤其是公司到了一定规模的时候,知识产权工作对于公司的技术保护、市场、品牌、融资等方面都有影响。但知识产权尤其是专利积累起来需要时间,所以不能说等到要上市,我们才去做这样的事情。

来也科技专门建立一个小团队,一共3个人,专职负责专利方面的事情。专人投入一年多的时间,我们大概提交了100多项专利申请,也获得了十几项之前申请的专利授权,2个月前,我们有了一些初步的成果。

更重要的是,我们会发动公司全员对这个事情引起重视,我们设计了一定的激励机制,让更多的一线工程师、业务人员都能参与到这个过程中来,超过200项专利申请里面,有60-70%来自研发,20-30%则来自业务的同事,售前、解决方案。

the end
免责声明:本文不代表本站的观点和立场,如有侵权请联系本站删除!本站仅提供信息存储空间服务。